用低價格換取市場份額的突破，謀求市場競爭的優勢是商家屢試不爽的一種手段。通過這種方式，成就了長虹、格蘭仕、奧克斯……一定程度上說，中國產品在世界市場中地位的取得也是與我們創造低價格的能力是分不開的。
□簡單直接而又有著無窮威力的競爭手段
在商場競爭中，價格戰扮演了一個“洗牌機器”的角色：市場的主導者可以通過價格競爭來“清理門戶”，排擠市場上的二三線品牌，為自己創造更大的市場空間，進一步鞏固老大的地位；對于市場的主要跟隨者，價格戰是他們主動出擊、謀求翻身的一種戰術，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食老大的市場份額，加速市場的演變；對于市場的新生力量，以價格戰為主的滲透（還包括OEM、邊緣化）則是他們生存、發展的全部希望。其實，這也不是什么神秘的事情，只不過是比較靈活地運用了需求定律而已：價格下降，需求上升。
商場競爭說白了就是削弱以至消滅敵人，同時強大自己。而價格戰恰好就是這樣一個能夠讓你在較短的時間內實現市場份額急速增大，同時讓對手的市場縮水的工具。對于價格戰的威力，戰略大師波特也是贊同的，他把它作為一種基本的戰略，叫做“成本領先”。
□誰可以成為價格戰的贏家？
價格競爭確實是市場競爭中見效最快的競爭手段，是競爭制勝的一種好方法，妥善運用，能夠幫你實現夢想，成就未來。但是，價格競爭永遠都是致勝的法寶嗎？價格戰不是那家企業的“獨門暗器”，但卻只有少數企業運用它而生出，這就是我要討論的問題：價格戰在什么情況下才能夠成功？誰能夠成為效到最后的贏家？
首先，我們把“實現與實力不相等的意圖”成為成功，作為實施價格戰的企業來說，也就是市場地位的改善。仔細分析日本企業以及中國的長虹、格蘭仕等成功的和其他一些失敗的案例，可以看到，要想在市場上發起價格戰，并取得良好的市場洗牌效果，需要具備以下三方面的九個條件：
●產品特性方面：
價格彈性大，降得越多則銷得越多；
價格變動范圍處于顧客消費的敏感區域內；
對品牌與服務的要求不是很高，降價具有強大的吸引力；
●市場特性方面：
有暴利存在，有降價的利潤空間；
技術成熟，產品穩定，并且同質化；
行業處于快速成長，足夠的市場空間使企業大量生產成為可能；
●企業特性方面：
強大的分銷能力；
善于創造成本優勢；
管理市場高速成長的能力
□適合價格戰的產品
價格彈性大，降得越多則銷得越多。價格戰的理論依據就是需求定律（需求與價格成反比）和“薄利多銷”。只有價格彈性大的產品，才能讓商家在需求的增長中彌補降價所帶來的損失。價格戰是商家比著降價的過程，只有降得越多才能賣得越多時，商家才有降價的動機，價格戰才能獲得成功。如果降價不能換來銷量的明顯增長，則低價競銷是沒有意義的。
價格變動范圍處于顧客消費的敏感區域內。要讓企業產品降價的經營行為影響到顧客的消費決策，則必須讓企業產品價格的變動范圍處于顧客消費的價格敏感區域內。就是說價格必須還是消費者考慮的因素，同時絕對價格要能接受，相對價格變動要有吸引力。這就要商品的價格還是人們關注的內容，調整后的價格必須能夠為消費者所接受，同時價格調整的幅度能夠引起顧客的興趣。這就把一些低價物品排除在了價格戰之外，如一份報紙，他的價格已經進入非敏感區，調整價格是沒有意義的。同樣，如果在一個商場中一件普通衣服打完折后依然需要500元或800元，這超出了很多消費者的接受水平，價格的調整也不會有明鮮的效果。再有就是一些小幅的降價，都是沒有吸引力的。
對品牌與服務的要求不是很高，降價具有強大的吸引力。很多產品成功的關鍵并不在低價格，品牌、質量的保證或服務等其他因素相對來說更為重要。比如男性正裝，價格戰只會葬送一個品牌，因為人們在消費者種產品的時候，追求的是一種尊貴品質。在一些需要特殊服務的專業產品當中，低價格也不是萬能的，畢竟產品與服務本身才是最重要的。當一種產品代表著一種文化時，價格戰往往是無力的，很難想象我們能夠用價格戰來對抗可口可樂和麥當腦（這是有失敗教訓的）。在一些尖端的技術市場，也很少有因低價而制勝的。要靠價格戰在市場上崛起，就要看市場上有沒有影響力強大的品牌。
□適合價格戰的市場階段
有暴利存在，有降價的利潤空間。有一個笑話，問離婚的基本條件是什么？答案是已經結婚。要打價格戰，依靠價格戰脫穎而出，就必須有足夠降價的利潤空間。從經驗上來看，爆發過大規模價格戰的行業，以往都是暴利行業，例如彩電、電信服務；同時，在充分競爭的情況下，只要是有暴利，最終都會爆發價格戰，最終市場呈現“品牌集中化，利潤平均化”的局面。
技術成熟，產品穩定，并且同質化。對于技術不斷進步的行業，價格戰也是無法運作的，因為不同技術水平的產品的價格是不具備直接的可比性的。像手機、電腦這樣的不斷變換、更新的產品，單純的價格戰是無效的。只有當技術成熟的情況下，產品基本穩定，而且在競爭中，競爭對手的產品出現同質化，此時制造的重要性就會體現出來，價格戰的威力也會變得非同小可。在實際的價格戰中，很多贏家開始都是做OEM生產的，像索尼進軍美國最初就是選擇了代工，格蘭仕就更不用說了。規模經濟明顯的行業，往往也是價格戰有效的行業，價格戰總是與規模經濟聯系在一起的。這是因為只有當一個產品的技術成熟、產品穩定，生產的地位才能體現，此時才能夠讓一些通過追求大規模生產謀求競爭優勢的企業脫穎而出。
通過規模經濟，增加產量可以急劇降低成本，從而可以降低價格。而需求是有彈性的，低價格能夠保證最大限度賣出產品，價格越低，就會有更大的產銷量；當產銷量長上去了，隨著生產規模的增加，會進一步加速成本的下降，這就使得我們有進一步降低價格的空間。
行業處于快速成長，足夠的市場空間使企業大量生產成為可能。大市場才能培育大企業，價格戰的優勢要通過最終的大規模生產優勢來得以保證，沒有足夠的市場空間，被大量生產出來的產品無法被市場消化掉，最終會危害整個行業的發展，這在彩電行業也是發生過的事情。過于激烈的價格戰，使得整個家電產業的需求飽和在一個較低的水平，最終導致了2000年全行業大虧損。目前在家電市場中，微波爐也面臨著同樣的問題。
□適合價格戰的企業素質
大量生產要以大量分銷為前提，強大的分銷能力是必不可少的。價格戰是企業之間爭相降價的過程，最終要實現銷量的大幅增加，也就是說多賣產品才是最終的目的，這使得企業的分銷網絡與分銷能力變得重要起來。沒有完善的市場渠道，價格戰是無能為力的。當年長虹價格戰的成功，很大程度上就是得益于銷售渠道。倪潤峰通過高額折扣的辦法，打通了銷售渠道，一般彩電企業的口點在10以下，而長虹達到了20個，一下子就將銷售商發動了起來，大家拼命進長虹的貨、賣長虹的產品，最后硬是賣出了一個中國第一。
善于創造成本優勢。創造低成本的能力是企業保持價格戰優勢的根本，只有比別人更善于控制成本，才能比別人有更足的底氣。這在日本企業身上可以得到驗證，日本企業在世界市場的地位，很重要的一個原因就是由生產而帶來的成本優勢。上面說到，價格戰總是與大規模生產連在一起，為了實現盡可能低的成本和更大的市場，生產過程應當盡量自動化，由此增加的固定成本會被規模經濟所消化，從而新的工藝技術也就能有力地推動成本的降低。同時，時刻保持生產過程的效率，其中最重要的就是穩定，包括輸入、轉化、輸出過程的穩定，以保障每一個環節的流暢運轉。在此種經營模式下，產品的生命周期會被盡量延長，以降低單位產品的生產成本，并減少對于技術和工藝的平均投入。產品生命周期的延長，使得有更多的時間進行產品改進，這又推動了更大規模市場的形成。
管理市場高速成長的能力。價格戰的成功所帶來的往往是市場的高速發展，這就要求企業有管理高速成長的能力，也就是說保持企業人力資源增值高于財務資本增值的能力，保證企業的高速發展不致失控，以此來保證企業的長久發展。這就需要企業在價格戰的過程中，不斷完善自身，適時進行管理的提升和戰略的轉型。
實際上，價格戰的成功并不僅僅是企業低價格的成功，而是通過降低價格，使得企業的綜合競爭優勢更為突出。從這個意義上講，價格戰就成了一個系統的較量過程，企業需要做系統的努力才行。
